J’ai atteint l’étiquette d’un an d’exploitation dans mon entreprise. Et en plus de rencontrer beaucoup d’entre vous – c’est toujours un respect et souvent un entraînement – les conditions ont certainement fait de mon travail quelque chose du voyage de carnaval. Certains jours, j’ai l’impression de n’être ici que depuis quelques jours, et d’autres semaines, il semble que cela fait une décennie, mais mon séjour chez Inc. n’a certainement pas encore ressemblé à quoi que ce soit que je pensais – mérité ou inquiétant – le soir avant ma première heure de travail. Peut-être que les douze derniers mois vous ont fait ressentir exactement la même chose vis-à-vis de votre entreprise. Après tout, qui aurait pu les prédire, en commençant par une pandémie mondiale, en plongeant dans des bouleversements interpersonnels, en tournant vers l’insurrection, et après cela, en frappant le dernier droit avec le Texas plus glacial que l’Alaska et l’Alaska plus grillé que l’État du Texas ? C’est la seule chose, n’est-ce pas ? Nous pourrions voir venir les grandes tendances, les inévitables, mais c’est ce qui se passe sur leur chemin qui dépasse l’entendement. Et les inconnues peuvent vraiment secouer une entreprise et ses précurseurs. Ces inconnues, les défis accessoires, sont quelque chose que nous rencontrons à maintes reprises dans ce problème d’Inc. Vous les verrez de manière petite et grande, avec la société Kind de Daniel Lubetzky commençant directement dans un casse-noix du ralentissement économique de 2008 (page 10 ). Avec Mark Rampolla, qui a vu Coca-Cola acheter puis mal gérer sa marque d’eau de coco, Zico, pour la lui rendre pour un nouvel essai (page 54). Même au cours de notre histoire d’inclusion sur Jeff Bezos, cela diminue en tant que PDG d’Amazon. com, nous apprenons que l’inéluctabilité de l’Internet n’a pas nécessairement indiqué l’inéluctabilité d’Amazon . com (page 38). Vous les découvrirez également avec Stephen Hays, perché autour de la balustrade d’un pont de villégiature de Las Vegas, son style de vie, sans jamais se soucier de sa compagnie, dangereusement proche de la fin (page 68). Dans chacun de ces cas, notre héros a finalement brouillé, gratté et élaboré des stratégies pour réussir. Cependant, ils étaient les plus chanceux. Leurs bons résultats n’étaient pas assurés, et de nombreuses autres entreprises ont eu des résultats qui ne sont pas positifs. C’est pourquoi, surtout pour d’autres, je suggérerais un autre ensemble de mots dans ce numéro. Dans « Invitation to a Crisis » (page 32), l’ancien responsable de la Maison blanche d’Obama, Jonathan McBride, plaide pour l’injection de chaos, de manière contrôlée, dans vos opérations. Le but n’est pas de vous torturer vous-même ou peut-être votre groupe, mais de mieux vous préparer tous, de vous rendre plus agile, de vous aider à être structuré et à prendre des décisions réfléchies face à, quelle que soit la prochaine crise. Et dans un article associé (page 36), le stratège d’affaires Magnus Penker l’exige un peu plus loin, avec une session sur la façon dont vous pouvez mettre fin à votre entreprise actuelle tout en se tenant debout, simplement parce que, correctement, alors qu’il suggère, rien ne va durer pour toujours. Il a raison, Magnus l’est. Absolument rien ne dure éternellement, sauf peut-être l’opportunité. Chance de défier une récession ou peut-être une pandémie, réparer une entreprise, obtenir les pièces personnelles et réessayer. En fait, voici une seule prévision que je crois que nous sommes capables de faire dans presque n’importe quelle année civile : lorsqu’il est confronté à un défi, le lecteur Inc. essaiera de réussir. C’est ce que j’ai appris au cours des 12 derniers mois. Ce que je prévois apprendre au cours des 12 prochaines années, c’est que le climat économique post-pandémique présentera un tout nouveau groupe de difficultés. Et je peux honnêtement dire que je suis enthousiasmé par eux.